Robotik und KI gehen von Käfig zu Bühne – TechCrunch

Robotik und KI gehen von Käfig zu Bühne – BesteFuhrer

Viele vielversprechende Unternehmen sind aus der Arbeit von Forschern an Universitäten oder sogar von Studenten hervorgegangen, die auf eine neue Innovation gestoßen sind. Aber der Übergang von einer technologieorientierten Forschungsgruppe zu einem produktorientierten Startup ist nicht einfach. Glücklicherweise kamen drei Experten auf diesem Gebiet zu uns zu TC Sessions: Robotics, um einige Möglichkeiten zu diskutieren, wie man erfolgreich durchkommt.

Milo Werner ist neuer General Partner bei MIT’s The Engine, einem Accelerator und Fonds, der sich auf „tough tech“ konzentriert. Joyce Sidopoulos ist Mitbegründerin von MassRobotics, einer Community und Interessenvertretung für das Startup-Ökosystem der Branche. Und Pieter Abbeel ist Professor an der UC Berkeley und Mitbegründer von Covariant, das eine neue Generation von Lagerrobotern entwickelt (er hat auch gerade den ACM-Preis gewonnen – nachträgliche Glückwünsche, Pieter).

Unser Panel begann mit einigen der offensichtlichsten technischen Überlegungen, die Gründer berücksichtigen müssen, wenn sie von einem Forschungs- zu einem Massenproduktionsprozess wechseln. (Zitate wurden aus Gründen der Klarheit und Kontinuität leicht bearbeitet.)

„Wenn die Technologen das Produkt selbst entwerfen, wollen sie einfach, dass es funktioniert, richtig? Aber wenn Sie tatsächlich in die Fertigung gehen, wird der Hersteller sagen, wir können diese Platine nicht darauf legen, wir können sie nicht so zusammenbauen. Sie sollten also wirklich von Anfang an über die Fertigung und das Design für die Fertigung nachdenken“, sagte Sidopoulos.

Werner wies darauf hin, dass Toleranzen, Präzision und Überwachung niemals so gut sein werden wie in Ihrem eigenen Labor. Seien Sie also bereit, dies zu akzeptieren – ebenso wie Kompromisse bei den Kosten. „Die Realität ist, dass Sie eine Reihe von Iterationen durchlaufen, sobald Sie in die Fertigung eintreten, um die Kosten zu senken und den Hochlauf zu verwalten“, sagte sie.

„In einem Forschungslabor versucht man nur, einen Prototypen zum Laufen zu bringen. Und oft kann man eine Arbeit schreiben, die viel Aufmerksamkeit und Aufregung bekommt, wenn man etwas zum ersten Mal zeigt – es kann funktionieren!“ sagte Abbeel. „Dann gehst du zu etwas in der Produktion … und plötzlich ist es nicht die Tatsache, dass du es zum Laufen bringen kannst einmal das ist wichtig – es ist die Konsistenz, es im Wesentlichen zu haben stets Arbeit. Ich denke, der größte Unterschied besteht darin, die Art von hohen Neunen in Bezug auf Leistung und Zuverlässigkeit zu jagen.“

Wenn sich die Anforderungen an das Unternehmen ändern, muss sich das Unternehmen selbst daran anpassen. Werner wies darauf hin, dass viele Gründer nach vier bis acht Jahren Arbeit in diesem Bereich eine Leidenschaft und Vertrautheit mit dem Material haben, die schwer zu übertreffen sind – aber das kann ein Hindernis für den Aufbau eines Teams sein.

„Der Teil, dem sie oft gegenüberstehen, ist, dass sie ein großes Team aufbauen müssen, und dieses Team muss genauso stark oder stärker sein als sie“, sagte sie. „Aus dem akademischen, institutionellen Raum kommend, kann es eine sehr individuelle Beitragsideologie sein. Und der Umzug in den Business-Bereich ist komplett teamorientiert. Und du bist nur so stark wie dein Team.“

„Dem würde ich vollkommen zustimmen“, sagte Sidopoulos. „Wir finden, dass die Mitbegründer viel Zeit mit Leidenschaft bei dem verbringen, was sie tun. Aber dann müssen sie sich einbringen, man muss wirklich eine stark geschäftsorientierte Person einbringen, denn wie verkauft man dieses Ding? Wie bringt man es in ein Pitch Deck? Das wird einem in der Ingenieurschule nicht beigebracht. Die richtigen Leute und die richtige Kombination finden. Es ist wie heiraten, oder? Du heiratest jemanden, mit dem du viel Zeit verbringen wirst. Und deshalb müssen Sie sicherstellen, dass Sie die gleichen Ziele haben, Sie haben die gleiche Mission, Sie haben die gleiche Arbeitsmoral.“

Werner wies darauf hin, dass es immer ratsam ist, vor Bedarf einzustellen – und der Beitritt zu einer Gemeinschaft von Gleichgesinnten kann einem Gründer helfen, sein Netzwerk aufzubauen und ein Gefühl dafür zu bekommen, wo andere in diesem Prozess stehen.

Abbeel erzählte eine Geschichte über eine zufällige Beziehung, die Covariant aufbaute:

Unser erster Hauptinvestor, Amplify, hatte einen Partner, den sie fünf Stunden pro Woche zur Verfügung stellten, der eine Menge operativer Erfahrung im Vertrieb, auf der Seite der Geschäftsentwicklung, viele frühere Startups hatte, wo er Vollzeit gearbeitet hatte, und jetzt war er es ein Risikokapitalgeber“, sagte er. „Und er brachte all diese operative Erfahrung in das ein, was wir taten. Und wir stellten schnell fest, dass fünf Stunden nicht reichten [enough]… wir wollten mehr! Im Laufe der Zeit haben wir ihn so begeistert, uns als COO beizutreten! Es ist ein großartiges Beispiel für jemanden, der höchstwahrscheinlich nicht in unserem natürlichen Netzwerk gewesen wäre, aber auf eine Weise zu uns gekommen ist, dass es tatsächlich möglich war, sich mehrere Monate lang sehr gut kennenzulernen, bevor wir wirklich anfingen, Vollzeit zusammenzuarbeiten . Mit völlig anderen Erfahrungen und Fähigkeiten – so wertvoll.“

Wenn nur alle Gründer so viel Glück hätten! Es ist nicht gerade ein Ratschlag, aber es zeigt, dass es sich lohnt, zu schlagen, während das Eisen heiß ist.

Ein weiteres Thema, das wir ansprachen, war die Suche nach einem passenden Produkt für den Markt, und jeder Diskussionsteilnehmer hatte Variationen über die Idee, sich schnell zu konzentrieren.

„Wir bekommen viele Start-ups, die eine großartige Technologie haben, die wirklich viele Probleme lösen kann … wenn Sie sich nicht auf eine Lösung für eine Branche konzentrieren, verteilen Sie sich zu dünn“, sagte Sidopoulos. „Man muss seinen Kunden wirklich kennen, was seine Herausforderung ist, was er gelöst haben will und wofür er bereit ist zu zahlen. Konzentrieren Sie sich auf eines, bringen Sie es zum Abschluss – dann haben Sie eine Geschichte, dann haben Sie jemanden, der Ihre Technologie verwendet. Wechseln Sie dann zu einem anderen Fall. Es hilft wirklich, wirklich auch bei der Investition.“

Abbeel wies darauf hin, dass dies auch auf die Zeitachse ausgedehnt werden kann. Sicher, Sie könnten Problem Y in sechs Monaten und Problem Z in 18 Monaten lösen – aber was ist Problem X, das Sie morgen lösen können? Jemand da draußen möchte Sie dafür bezahlen, auch wenn Sie vorhaben, später etwas viel Besseres zu haben.

„Für uns war das ein großer Augenöffner“, sagte er. „Denn viele andere waren auch sehr begeistert von Robotern, aber es war in gewisser Weise eine Aufregung für die Zukunft des Unternehmens. Es war keine Aufregung für die heute des Unternehmens. Für uns war das wirklich der große Faktor bei unserer Entscheidungsfindung, der sich für Roboter begeistert heute?”

Werner empfahl sogar eine Partnerschaft mit einem großen Strategen in der Branche, da ihr tiefes Wissen (und ihre Taschen) Ihnen helfen kann, diesen ersten Anwendungsfall zu erstellen. Sogar Unternehmen wie Tesla (wo sie vor The Engine arbeitete) begannen, mit größeren zusammenzuarbeiten, um ihr Produkt zu testen und zu erproben.

„Sie benutzen Ihren Partner gewissermaßen, um Ihre Technologie von Risiken zu befreien“, sagte sie. „Sobald Sie diese Technologie risikofrei gemacht haben, bauen Sie darauf auf und gehen Sie weiter.“

Aber, warnte sie, seien Sie vorsichtig, nicht in die Falle der Überspezialisierung oder des übermäßigen Vertrauens in die Ressourcen des Partners zu tappen, sonst werden Sie sich abhängig und an dessen Fahrplan gebunden fühlen anstatt an Ihren eigenen.

Das ist nur eine Handvoll der Themen, die wir heute behandelt haben – den Rest des Panels können Sie hier kostenlos ansehen.

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